Harvard Business Review (Россия): «Люди не верят в честные правила игры»

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (No Ratings Yet)
Loading ... Loading ...

Петр Авен — из первого поколения российских олигархов. В начале 1990-х работал министром внешнеэкономических связей в правительстве Егора Гайдара, а в 1994-м стал президентом основанного Михаилом Фридманом Альфа-банка. Сейчас Авен возглавляет совет директоров банковской группы и является акционером Альфа-банка и LetterOne Holdings. В рейтинге богатейших людей России журнала Forbes он занимает 24-е место. Экономист, профессор НИУ ВШЭ Петр Авен в интервью «HBR — Россия» рассуждает о пре­имуществах протестантских ценностей в бизнесе, проблеме доверия и экономическом оптимизме.

HBR — Россия: В экономической науке есть понятие цикла. Как Россия перенесет нынешний кризис и готова ли она к следующему?

Авен: В ближайшие несколько лет нас ждут периоды очень низких темпов роста — около нуля или 1—2%. Надолго ли этот период затянется, я не знаю, но никаких экономических катастроф не будет.

Важный фактор развития — экономический оптимизм. Российское деловое сообщество верит в лучшее?

Сейчас люди не верят, что будет серьезный рост экономики. Не верят в честные правила игры, во многом потеряна вера в либеральные ценности, и это, конечно, сильное ограничение для подъема.

А с точки зрения потребителя? Люди считают, что живут лучше родителей?

За исключением отдельных индивидов, страдающих болезнью Альцгеймера, люди сейчас понимают, что их родители жили намного хуже. А вот вера в то, что дети будут жить лучше, мне кажется, в последнее время сильно пошатнулась.

Можно ли преодолеть «сырьевое проклятье»?

Фразу «сырьевое проклятье» я не очень понимаю. Есть замечательная книжка Александра Эткинда «Внутренняя колонизация», где очень убедительно показано, что российский бюджет в XVI веке очень напоминал сегодняшний, только вместо нефти и газа была пушнина. То есть сейчас у нас ничего нового — традиционная русская история. И это было бы не страшно, если бы доходы от нефти и газа использовались оптимально: во-первых, на развитие образования, культуры и науки, во-вторых, на поддержку достойного уровня жизни и, в-третьих, аккумулировались бы в резервных фондах на случай падения сырьевых цен. В принципе деньги от продажи нефти и газа — не хуже, чем от всего остального, другое дело, что мы используем их не очень рационально. Изменить это можно, только развивая инновации.

Пока что Россия в мировых рейтингах инновационных стран далеко не в первых десятках.

Потому что инновации — это всегда следствие конкуренции и развития малого и среднего бизнеса. Когда на малый и средний бизнес приходится 15% ВВП, конкуренция подавлена, трудно ждать всплеска инноваций.

Что может подстегнуть развитие малого бизнеса?

Стабильная валюта, невмешательство власти, отсутствие ненужных проверок со стороны пожарных и налоговиков. Главное — конкуренция и экономическая свобода, но у нас сейчас, к сожалению, другой тренд.

То есть быстрые реформы не могут изменить ситуацию?

Как можно быстро поменять страну? Думаю, быстрых изменений ждать не приходится.

Верите ли вы в «культурное проклятье» — что Россия в принципе не способна создавать массовые инновационные товары?

В какие-то периоды своего развития Россия была инновационно и технологически сильной страной. Например, в начале XX века был поток инноваций. Россия всегда рождала немало технических гениев: Зворыкин изобрел телевидение, а Сикорский — вертолет, и было время, когда она успешно разрабатывала и осваивала инновации. Сейчас это не так, но в историческое проклятье я не верю.

Какова роль крупного бизнеса в развитии инноваций?

Не самая передовая. Инновации идут от стартапов — маленькие коллективы что-то придумывают, создают, и потом это подхватывает большой бизнес. Крупная компания по своей природе инерционна, неповоротлива и, как правило, не может стать центром инноваций и инкубатором роста.

Почему российские инвесторы предпочитают вкладываться не в российские, а в зарубежные стартапы?

Потому что масса наших стартаперов свалили из страны. Для них нужна среда, им необходимо каждый день друг с другом общаться. Их должны быть сотни, тысячи. Нужна Силиконовая долина, а тут ее нет, к сожалению.

«Альфа» не собирается создавать венчурный фонд?

Нет, конечно. Это отдельный специальный бизнес, и, чтобы его построить, надо несколько лет развивать соответствующие компетенции. Это не наша сфера.

Но в прошлом году «Альфа» вложилась в Uber. Можно ли предсказать, в какой сфере возникнут революционные инновации?

Да, вложилась, но это бизнес такой: может, угадаем, а может, нет. Все сейчас идет в ди­джитал — но куда конкретно, сказать очень трудно, это гадание.

Диджитал в финансовой сфере — это не будущее, а настоящее, но вы как-то сказали, что не верите в онлайн-банкинг.

Я верю в онлайн-банкинг, но не верю, что останется только он. Думаю, будет совмещение онлайна и офлайна. Большие банки, у которых есть wealth-менеджмент и депозиты, всегда требуют какого-то человеческого общения. Стопроцентно онлайновыми могут быть только маленькие бутики.

«Тинькофф», по-вашему, небольшой банк?

Совсем маленький. Хотя мы на него смотрим, конечно. Это очень интересная модель, но функционал у банка ограниченный, он только карточки продает. Такие монолайнеры будут присутствовать на рынке и развиваться.

А крупный ритейл может стать полностью роботизированным?

В ритейл автоматизация проникнет в значительной степени. Но давайте посмотрим на компанию Alibaba, например. Ее сотрудники лично инспектируют производителей товаров, которые торгуются на их площадке. То есть, с одной стороны, все операции автоматизированы и происходят в онлайне, а с другой — по всему Китаю разбросаны тысячи представителей, которые встречаются с поставщиками. Функция закупок никогда не будет автоматической.

«Нынешние предприниматели менее наглые»

Чем новое поколение предпринимателей отличается от бизнесменов первой волны?

Нынешние предприниматели — более образованные, лучше знают бизнес-среду, получили западный опыт, многие окончили зарубежные бизнес-школы. С другой стороны, они менее наглые. В наше время все менялось очень быстро, а сегодня более регулярная среда. Но в целом качества у бизнесменов примерно одинаковые во все времена, предпринимательский дух у человека либо есть, либо его нет.

У нынешнего малого бизнеса есть шанс стать крупным?

Есть, но сейчас очень трудно вырасти.

А вырастая, нужно дружить с властью, иначе бизнес у тебя могут отобрать?

Дело не в том, что отберут, просто большой бизнес не может не ладить с властью, с ней решается много вопросов. Дружить — неправильное слово. С властью надо быть в хороших ровных отношениях, с ней воевать не надо.

В нашем обществе в целом сложилось негативное отношение к предпринимателям. Как вам кажется, в последнее время оно меняется?

Я не видел соцопросов, а в разговорах со мной никто ничего негативного не высказывает. Но еще из 1990-х осталось не очень хорошее отношение к либеральной идее. И я связываю это с тем, как была проведена приватизация. Не малая ваучерная, которая пришлась на время гайдаровской команды, а большая залоговая, проведенная Чубайсом. Тогда Ходорковский получил ЮКОС, а Потанин — «Норникель» фактически просто так, ни за что. Приватизация до сих пор воспринимается как огромная несправедливость, и сама идея либеральной рыночной экономики оказалась скомпрометированной.

А был ли выбор? Можно было приватизировать иначе?

Думаю, да. Для начала — не торопиться. Оста­вить ключевые предприятия в госсобственности, улучшить их управление, подобрав для каждого команду сильных управленцев, а потом, спустя несколько лет, приватизировать — возможно, с участием зарубежного капитала.

Когда вы работали в правительстве Гайдара, вы ощущали свободу выбора?

На посту министра я считал главным делом либерализацию в порученной мне сфере: свободный обмен валюты и свободная внешняя торговля. Это удалось сделать. Но в повседневной работе министра реальное окно возможностей оказалось очень узким. Едва ступив в министерский кабинет, я получил от ВЭБ донесение: всех денег на счетах осталось $60 млн. Это одна треть дневного импорта, а временами валютный запас страны падал до $20 млн. И я знал, например, что весь инсулин в России — импортный и надо обеспечить его бесперебойные поставки. В основном моя повседневная работа к этому и сводилась: обеспечить бесперебойные поставки жизненно необходимых товаров — инсулина, продуктов, зерна. Разумеется, в долг — валюты-то совсем не было. Мы с Гайдаром каждую неделю поздним вечером отправлялись в американское посольство просить о помощи и об отсрочке внешних долгов. И в Париж я летал постоянно, чтобы урегулировать долг перед Парижским клубом. В итоге финансовые вливания Запада были ничтожными, но долги удалось отсрочить, и все критические поставки соблюдались. Люди приходят делать реформы, а им нужно думать о том, как поток инсулина не остановить.

В правительстве вы твердо вели свою линию. Что вы испытывали, когда потом начался откат в каких-то позициях?

В той сфере, за которую я отвечал, возврата к прошлому не было — у нас по-прежнему свободная внешняя торговля, конвертируемый рубль, нормальная ситуация с внешним долгом. Система, которую я создавал, — банальная, но она до сих пор работает.

Какие ошибки совершило гайдаровское правительство?

Лешек Бальцерович, отец польской экономической реформы, который был моим другом тогда и остается им сейчас, советовал правительству Гайдара заниматься политикой. Но мы почему-то не пытались стать властью, хотя реально управляли страной. Не пытались поменять структуру власти, не создавали ни политических партий, ни коалиций, не занимались пропагандой и мало думали о социальных вопросах. Мы не разговаривали ни с губернаторами, ни с силовиками и не предвидели многого — например, что важным фактором экономического развития России станет криминальный мир. Я всегда говорил: если бы Чубайса в то время назначили руководителем ФСБ, было бы в тысячу раз полезнее. Возможно, и ошибок приватизации удалось бы избежать.

Вы сказали, что в правительстве окно возможностей было узким. В бизнесе оно шире?

Меньше, чем кажется. У каждой структуры есть своя логика, свои правила, вы всегда находитесь в какой-то колее. Скажем, «Альфа» в свое время не стала вкладывать деньги в интернет-компании. Для нашей логики и идеологии такое решение было очень естественным — нам обязательно надо посчитать, а не угадать. Так что этот коридор и в бизнесе всегда ?же, чем это видится со стороны.

Можно ли в нынешних российских условиях выстраивать стратегию? Каким должно быть сочетание планирования и оппортунизма?

Мы всегда стараемся строить модель будущего и в ней жить, но, с другой стороны, готовы эту модель адаптировать, учитывая реальность. Когда изменений много, оппортунизма больше. Одна из сегодняшних реалий заключается в том, что ситуация становится более предсказуемой. Сейчас мы более или менее понимаем, на какие рельсы встала страна, и предполагаем, что она с них не сойдет. Кстати, это видно и по рынку, и по инвестициям. Сегодня отношение к России оптимистичнее, чем год назад, она воспринимается не как «более хорошая» страна, а как более предсказуемая.

Но санкции пока никто не отменяет.

Да, но раньше было непонятно, будут они или нет, а сейчас ясно, что санкции есть и такие и останутся. Для инвесторов такая определенность — это плюс.

«Наших надо проверять, иностранцев не надо»

Вы входите в совет директоров Российской экономической школы и являетесь ее крупным попечителем. Нужно ли России экономическое образование мирового уровня?

Тут я пристрастен, потому что я сам экономист по образованию. Уровень экономической культуры общества — еще один фактор экономического роста. А она во многом зависит от количества квалифицированных экономистов. Я благодарен своим учителям, которые меня учили экономике, и поддержка РЭШ — в каком-то смысле мой моральный долг. Это важно и для страны, так как люди, которые понимают экономику и думают о ней, транслируют свои знания дальше, в общество — что важно для устойчивого экономического развития.

А для вас как работодателя?

Я поддерживаю РЭШ не для того, чтобы брать оттуда кадры. Это не бизнес-школа, она готовит будущих профессоров, и самые сильные ее выпускники работают в университетах Европы и Америки. Это не школа для нашего банка.

Вы хорошо знаете российскую и зарубежную системы образования — ваши дети учились за границей. Можете описать основную разницу между этими системами?

В России германская модель, заимствованная в XIX веке: человек поступает сразу на факультет, заранее выбрав специальность. Но весь мир сейчас от этого отходит. В Америке, если вы поступаете в бакалавриат Liberal Arts, то специальность свою выбираете только к концу второго курса. Это фундаментально важно, потому что сразу после школы понять, чем ты хочешь заниматься, очень трудно. Только послушав разные курсы, вы можете постепенно формировать себе специальность. В лучших американских вузах сочетают узкую глубокую специализацию с очень широким образованием. К этому сейчас идет весь мир, а в России такую систему построили только в Европейском университете в Санкт-Петербурге. И еще одно отличие: в Америке у студентов развивают привычку к постоянному труду. Мои дети, когда учились в Йеле, занимались ужасно много — наверное, раз в десять больше, чем мы в свое время в МГУ.

Многие российские предприниматели жалуются на дефицит квалифицированных кадров. Это следствие затянувшегося кризиса в российском образовании?

Думаю, причина дефицита в том, что во многом была разрушена советская система ПТУ, и престиж рабочих профессий сильно упал, когда произошел резкий поворот в сторону всеобщего высшего образования. Из-за этого все, кто владеет крупными промышленными комплексами, жалуются, что рабочих не хватает. Что касается «белых воротничков», то мы не сталкивались с их дефицитом. Мне кажется, для банковского сектора это не очень большая проблема.

Как вы оцениваете качество российских управленцев?

У нас много способных, талантливых менеджеров. При этом не могу сказать, что на Западе мы видим каких-то гениев-управленцев. Кстати, в советской административной системе проявлялись очень сильные администраторы. Многие директора советских заводов были выдающимися управленцами. Не верьте, что в плановой экономике СССР все задачи ставились в центре. На самом деле задание для предприятия было предметом договоренности директора с министерством или главком. В этой чрезвычайно запутанной системе отношений присутствовал и бартер, и нетривиальные способы мотивации — например, премии в виде поездок за границу. В конце концов, мера сложности превысила возможности управления — и наступил экономический коллапс. Но руководить в той системе было очень непросто.

Российские менеджеры, как правило, тираны и диктаторы. Авторитарный стиль управления — это российская особенность или в бизнесе нельзя по-другому?

В бизнесе по-другому можно. А авторитаризм отражает национальную специфику, у нас действительно one man show везде. Причины здесь в национальной культуре, и в первую очередь — в отсутствии доверия к другим. Если ты никому не доверяешь, то все решаешь сам. В Альфа-банке — иначе, у нас безусловная консенсусная культура, никакой диктатуры нет.

В «Альфе» всегда работало много экспатов. Вы видите принципиальные отличия между ними и российскими управленцами?

Еще как вижу. Отличия глубокие: это совершенно разные культуры и навыки, абсолютно все другое. Когда ты спрашиваешь англичанина: «Ты понял?» и он отвечает «Да», это значит, он понял. А если наш говорит, что понял, то это ничего не значит. Просто такая культура — наших надо проверять, иностранцев не надо.

Вам удается своих российских сотрудников «перевоспитать», чтобы их проверять не приходилось?

Они у нас работают в достаточно «западной» среде. Наличие людей из разных стран меняет ментальность организации, приучает к каким-то позитивным для бизнеса качествам. Почему-то англо-саксонская культура оказалась для бизнеса самой эффективной. Наверное, элементы проникновения протестантской этики в культуру организации помогают нам.

В одном интервью вы говорили, что в России слово ничего не стоит и к нарушению правил относятся толерантно. Как же выстраивать цивилизованные деловые отношения?

Есть легальная система для выстраивания отношений — надо бумажки подписывать, да и суды работают. Но есть и понимание этого мира — безусловно, транзакционные расходы растут из-за этого, что проверять партнеров приходится больше, чем на Западе.

Но своим партнерам в «Альфе» вы, видимо, доверяете? Вы нетипично долго для России работаете вместе.

У нас очень близкие отношения. Я пришел, когда структура уже была — во многом это заслуга Михаила Фридмана, который создавал в «Альфе» определенную атмосферу. Мы совсем разные люди, но действительно доверяем друг другу.

Собственники российских компаний не спешат отходить от оперативного управления. С чем это связано?

Бизнесом заниматься интересно, особенно когда возникают проблемы. Но главное, что еще делать, как не руководить собственным бизнесом?

Ходить на яхтах, например.

Меня и моих партнеров это не очень увлекает. Самая большая проблема в жизни — чем-то себя занять. Вот мы и занимаемся бизнесом.

Скоро предпринимателям первой волны все равно придется отойти от дел — по возрастным причинам. Вы передадите управление бизнесом детям?

Дети, может, этого и хотят, но им никто не даст. Пусть строят собственную жизнь, работают в других компаниях, свой бизнес развивают. Если говорить о личных вызовах, то надо строить систему, которая после нас сможет работать. Поэтому мы операционным управлением занимаемся все меньше. Я уверен, что Альфа-банк будет жить, когда нас не будет. А у детей останутся акции, пускай они с ними разбираются после меня.

«Я за всю свою жизнь не прочитал ни одной бизнес-книжки»

Когда-то вы хотели стать ученым, но в итоге остались в бизнесе. Вы разочаровались в науке или сработали финансовые мотивы?

Я и был ученым и совершенно случайно оказался в правительстве. А после этого опыта идти в науку было не очень интересно. Во-первых, мне действительно нужны были деньги, а во-вторых, когда вы занимаетесь реальным делом и принимаете решения, это действует как наркотик. И уже хочется заниматься чем-то другим. В-третьих, тогда открылся большой мир за пределами России — и если бы я выбрал академическую карьеру на Западе, то, чтобы быть в первом ряду, надо было еще учиться, а мне тогда уже исполнилось 36 или 37 лет. Стать профессором Гарварда я бы не успел, а быть профессором Московского университета мне уже не хотелось. А когда я ушел в бизнес, оказалось, что и отношения между людьми там яснее и честнее, чем в советской академической среде, которую я хорошо знал.

Научная среда была устроена криво?

В первую очередь, так был устроен Советский Союз. Это было общество двойной морали — со сложной системой отношений, правил, партсобраниями и т. д. В бизнесе все оказалось значительно проще, а советская наука при всем ее величии была организована как большая шарашка: забор, пайка, контроль с вышки. Президент Академии наук СССР Келдыш еще говорил, что науки делятся на естественные и противоестественные. Потом шарашку распустили, народ разбежался кто куда, и наука в том виде кончилась. Нынешнюю Академию наук лучше просто закрыть. Во всем мире наука делается в университетах, а не в государственных академиях.

Перейдя в бизнес, вы изменились?

Да, изменился сильно, у меня совершенно другая жизнь настала. Одно дело — развиваться в ботанической научной среде, и другое дело — в бизнесе. Тут совершенно иная ответственность, намного жестче правила. Если вы хотите быть успешным, то адаптируетесь к среде и становитесь другим человеком.

Вы сейчас от жизни получаете больше удовольствия?

Нет, так я не скажу. Я наибольшее удовольствие от жизни получаю, когда на диване с книжкой лежу.

Читаете ли вы бизнес-литературу? Следите за современными направлениями в менеджменте?

Не слежу и за всю свою жизнь не прочитал ни одной бизнес-книжки. Я знать не знаю, что там происходит. Читаю только журнал The Еconomist. Ни разу не слышал ни одной лекции по менеджменту, мне на эту тему ужасно скучно даже разговаривать. Я с большим уважением отношусь к Harvard Business Review, но никогда в жизни не пошел бы в бизнес-школу.

Учиться или преподавать?

Ну преподавать бы, может, и пошел. А учиться — точно нет, хотя все считают, что это полезно с точки зрения связей и опыта. Кстати, мои партнеры Фридман и Хан тоже в жизни не прочитали ни одной бизнес-книги. В отличие от Германа Грефа, мне это неинтересно.

А какие книги вас «перепахали»?

Меня перепахали неожиданные для вас книги — Марсель Пруст, например, что нетипично для бизнеса. Он был моим любимым писателем. Или Герман Гессе, «Игра в бисер». Еще раньше — Хемингуэй. Я всегда любил Чехова и Бунина. И конечно, увлекался Булгаковым — как и все мое поколение, читал «Мастера и Маргариту». У меня нормальные увлечения мальчика из московской профессорской семьи.

Я совсем из другой культурной среды, не из бизнес-школы. Мне нравится другая литература, в том числе художественная. Из недавно прочитанного это, например, «Independence Day» замечательного американского романиста Ричарда Форда. Поскольку я увлекаюсь живописью, то смотрю кучу разных каталогов каждый день. Жизнь гораздо шире, чем просто бизнес.

Художественную литературу вы читаете как в юности — вживаясь, ставя себя на место героя?

Да, в этом смысле я не изменился. Мои навыки и ценности — прежние. Боги моей юности остались со мной.

Интервью брали Евгения ЧЕРНОЗАТОНСКАЯ, Марина ИВАНЮЩЕНКОВА